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張曉雲是華為品牌建設的親歷者、參與者。
命運的奇妙之處，就在於它一開始的莽撞、道路的迷惑和結果的出人意料。
我得承認，6年前，當華為開始正而八經做精品手機的時候，我們莽撞地在2011年喊出“世界前三玩傢”的口號，那時候我們有那麼一點將信將疑。那時候我們還反復思忖“定制機”的價值、我們還反復糾結企業基因，因為縱觀世界企業，鮮見2B業務成功的企業能在2C也同樣成功。更遑論我們想在2C的高端品牌上取得成功。
結果，華為做到瞭！
華為手機全球份額突破11.3%，很快大傢會看到我們在全球手機出貨量上將成為世界第二；華為手機品牌價值增長強勁，在國內的關鍵品牌指標（品牌的考慮度和偏好度等）已經完全超越其他國際一線品牌（來自IPSOS市場研究集團）；華為品牌的國際認知也在大幅提升，在Interbrand的排名從2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌價值增長最快的品牌。華為距離成為全球標志性的科技品牌又近瞭一步。
作為親歷者、參與者，我能和卓越的同事們一起恭逢其盛，既驕傲又感慨。我不禁會想，為什麼一切都比我們當初預期要好得多。雖然華為做什麼在內外部都會有巨大的異議和懷疑，有紅軍有藍軍，但華為肯定是做對瞭一些事情，甚至在華為人自己都覺得不擅長的品牌建設上，華為肯定是結結實實地做對瞭一些事情。
不禁接著得問下去：華為究竟是怎麼做對的呢？
先講一個故事。2003年我在香港做華為終端的銷售。當時華為沒有2G業務，直接奔著3G去瞭。香港的電訊盈科（PCCW）是我的客戶，華為賣給PCCW網絡設備，也要給PCCW做終端配套，幫助運營商放號、幫助運營商的新網絡來獲取客戶。手機業務是邊緣的、是配套的，是白牌的。
PCCW的第一單華為“定制機”是10萬部，算是一筆大單，是我簽的。一切都看上去很完美。直到有一天有個電話打過來，是PCCW的一個高層，他的聲音聽上去很沮喪：Glory（我的英文名），你來我們這裡一趟！”
過去才知道，這些定制機賣得並不好，貨已經鋪到運營商的店裡，但是銷量極其慘淡。香港是一個理性成熟的競爭性市場，銅鑼灣的電子一條街，到處都是索尼、LG的廣告，華為手機沒有廣告，PCCW隻是一個新銳的運營商，也不是一個消費電子品牌，它甚至沒有沃達豐式的感召力。香港的消費者對這些手機沒有感知。運營商隻能加大補貼，讓消費者能夠用最小的代價甚至白拿，才能降低庫存，但是，通過這種方式獲得的少量消費者是有價值用戶嗎？
PCCW的高層有點哀求：“Glory，幫幫我們，要不，這些貨隻能填海去瞭。”我當時心被狠狠地刺痛瞭，隨後彌漫著巨大的恐懼，因為我看到瞭一個從未有的盲點汽車音響後級系統規劃、使不上力的無物之陣。華為是講“客戶為中心”的，為瞭客戶，華為人可以忍受各種勞累、加班和責罵。我以及支持我背後的華為研發、服務的兄弟姐妹們，他們很拼，沒日沒夜地幹著苦活累活，終於交付瞭這一單手機，做出瞭全世界第一批3G手機，但結局卻是客戶“填海”般的哀嘆。
我恐懼，是因為我發現我根本沒有能力幫他。我在那一刻能做什麼呢？我給瞭他們最好的機器成本（BOM清單），貨也都鋪到店裡，廣告促銷也有，但是因為沒有品牌，沒有跟消費者的連接。就像一個巨大的黑洞隔在中間，信息發不過去，永久地失聯瞭。我什麼都做不瞭。
這次恐懼，是我人生中第一次品牌啟蒙。2C跟2B業務不一樣，2C業務，如果沒有品牌，你和消費者之間會失聯，就像在無盡黑暗的大海裡面溺水，怎麼努力也沒用。
盡管已經知道瞭品牌的重要，但對華為來說，如何一步步辨認出品牌的豐富性，也是需要時間的。在做精品手機的初期，對品牌的瞭解就是對產品營銷賣點的不斷強化和演繹，對特勞特“定位理論”的反復跟隨。比如我們反復宣稱做出瞭世界上屏幕最大的手機、最薄的手機、電池續航最強的手機、最不容易摔碎的手機、最美的手機……簡單地說，就是違反現在中國廣告法的各種“最”。
現在想來，在一個理工男思維主導的企業裡面，這個路徑是非常自然合理的。2011年我帶媒體第一次去海外開發佈會，在拉斯維加斯的CES展上發佈我們的P1，我們已經打出瞭P1的賣點是“全球最薄”。我們突然打聽到，富士通也要在展會上發佈一臺他們聲稱是“全球最薄”的手機，而且真的比我們的還薄那麼一點點。
我們當時就傻眼瞭，這是老餘（華為CBG總裁餘承東）的海外首秀，不容有失。這個最薄的概念的講稿都已經設計好瞭，口號也打出去瞭。老餘緊急下令研發，能否改一點什麼再“壓薄”一些，大夥們緊急加班奮戰，最終，我們的確比富士通薄那麼一點點，算是保住瞭“全球最薄”。
汽車後級安裝這個故事長期成為我們自嘲的“笑料”，華為人管它叫“擠一擠，終究會有的”。但它又不是玩笑那麼簡單。我們沒有品牌管理的流程，產品定義是在品牌營銷傳播之前的，它原本應該是一個科學的各部門深度參與的流程，將產品的功能價值、美學價值和情感連接價值說清楚。我們正好反過來，先想個功能的大賣點吆喝出去，占個話語的“坑”。但是，一旦發現不對勁瞭，就需要“使勁擠一擠一定要把這個坑占據住”。這就是2011年我們的理解：品牌就是一顆藥丸，說清楚它的效用是什麼，然後喂給你後級擴大機用途吃。
我想講的第三個故事是榮耀的“勇敢做自己”。大傢都知道，榮耀是CBG的雙品牌戰略之一，主要是用互聯網手機的方法論去做，榮耀的前身是電商部，就是拿出一款華為的邊緣產品用互聯網的方式“試試水”。結果出乎意料，它成功瞭，現在已經是中國第一的互聯網手機品牌。
“勇敢做自己”最重要意義，我個人覺得，用巧妙的、華為內部聽得懂的方式來做品牌的情感溝通。一方面，它是針對最活躍的互聯網年輕用戶，這些年輕用戶對手機的性能配置非常敏感，也許他們不是高利潤人群，但是他們是高傳播價值的人群。他們的力量令人望而生畏，每次發佈新機，服務器都會被“當掉”。這些互聯網用戶的意見刺激和鞭策瞭榮耀的研發、營銷和服務。從某種意義上，陳舊的領導意志和刻板印象要讓位於用戶犀利的批評和建議。
另外一方面，也是一種自我期許，榮耀人是當時華為最叛逆也是最邊緣的一群人，“勇敢做自己”是異類的吶喊。表明我們探索的另外一些路徑，跟用戶直接溝通、是對用戶心智的直接占據。當時，我雖然負責榮耀的整體品牌營銷，但我把自己的頭銜改成“首席聆聽官”。和用戶的直接溝通，放大用戶的聲音，收集用戶的參與，來直接改造華為的產品意識、研發流程和營銷表達，這是一種新方式的“以客戶為中心”，這是華為的內核，華為自己人也聽得懂也聽得進去。從某種意義上，它是一次內外兼修的“情感溝通”。榮耀給我的最大啟示，不要老是哀嘆我們的2B基因、不要老是強調華為的理工男背景、我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創造性地形成新的認知模式。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的，不是沒有傳承的，但是，它不是固定在那裡，一味地取悅這個體系。它是要掙紮在爺爺的懷裡，去扭開另外一扇門，讓另外一些光線灑落進這個祖屋。
我想講的第四件事是“p9牽手好萊塢明星”。p9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗。從效果上看，這次代言和投放極大地拉升瞭華為品牌在全球的認知，特別是華為品牌在全球范圍內時尚的調性。
通過“牽手好萊塢”活動，拉通瞭華為全球的品牌和營銷，左為斯嘉麗女士，右為張曉雲女士。
華為已經到瞭這個階段：Branding（品牌）的拉力要起來，協助Marketing（營銷），華為在技術上的進步提供瞭巨大的Marketing的力量，比如人工智能芯片麒麟970。但是，它隻是溢價的一種力量構成。就像選擇一個男人，的確應該瞭解他的學歷、職業、房產、收入和證書，以及這些指標的綜合增長情況，這屬於“肌肉”的硬部分。但是，溫和內斂的舉止、對別人的換位思考和理解、對生活的精妙感知、有同情心、選擇電影和傢具的品味、對傢人的耐心等等，難道不更是非常重要的指標嗎？品牌（Branding）做的就是這一類。它是另外一種力量，是一種隱形的、潤物無聲的、長期的拉升力量。無論進攻還是防禦，都會幫助企業。例如索尼，人們已經不太記憶它產品上究竟還有什麼，但是，人們依然覺得它是一個優秀的品牌，並不貶低它的產品，品牌就像冬天的棉被，給索尼“禦寒”。
“牽手好萊塢”形成大顆粒資源，我認為，它不僅是在全球范圍內的高舉高打，而且也幫助華為拉通瞭全球的品牌和營銷。也許“拉通全球”的前提，就是有一個大顆粒資源，大傢都覺得這艘“大船”很不錯，大傢一起都願意出海。以前華為的全球品牌和營銷並沒有完整的一體化，當然這是因為華為的區域考核以及對一線的充分授權。現在，因為大顆粒資源，我們第一次召開瞭華為品牌人員大會。這次大會讓我們將散落在全球的華為品牌的兄弟姐妹們聚集起來，構建通天塔，構建同一種語言方式。的確，我們開始思考如何用機制化的力量來保證品牌的全球硬投入和區域所必須分擔的責任。我們也開始思考我們在“全球化”和“地方感”之間保持協作和平衡。我們面對未來品牌挑戰時應該選擇怎麼的能力建設方案。
我想用這四個故事來告訴大傢，我們對品牌的理解是有序深化、是不斷演進，就像經濟學傢哈耶克說的那樣，“它是一個不斷擴展的秩序”。第一個故事，我們認識到品牌的重要性；第二個故事我們認識到品牌不僅僅是“定位”和“吆喝”那麼簡單，它需要一個科學的品牌管理；第三個故事是品牌並不是沒有起點的，並不是憑空采納的方案，而是一個生動的、坎坷的內外部情感溝通歷程。第四個故事我們認識到品牌應該是一個持續的、面向未來的能力建設和機制建設的過程。
好瞭，現在我回到一開始提出的那個問題：華為肯定是做對瞭一些事情，華為究竟是怎麼做對的呢？
外面寫華為的書很多，仁者見仁。有的說狼性文化、有的說戰略耐心、有的說是集體英雄主義。這些說法都值得尊重，我個人覺得，支撐品牌不斷演進的、讓華為做對事情的根本力量是“華為與生俱來的危機感和自我批判下的學習精神。”
華為人永遠饑渴地學習，我們做2C的品牌必須保持心靈的充盈和開放，自嘲和謙遜。就像黑暗中的航船，無人區的孤旅，沒有現成的地圖，我們謹慎地判斷下一抹晨曦、從巨大的噪音中聽到真實的機會和訊息。一旦我們找到瞭、確定瞭，我們就會發動飽和的、永不枯竭的進攻。
現在，華為品牌的歷史機會到瞭。
華為的品牌目標就是成為全球標志性（ICONIC）的科技品牌。衡量它，不僅僅是品牌指數上的名次，而是有著強烈的“意識形態”指向。簡單地說，華為是誰，馬上伴隨的是，你拿著華為手機，你願意是誰？
蘋果是誰？數字時代的美式精英主義，就像很多年前的可口可樂。可口可樂就是美式精英主義的上一波，其特征就是，美式理想、精英驅動、所有人必須接受一種口味、一套封閉的操作體制和管理系統、一種文化滲透全球而不需理會當地的獨特性。可口可樂的品牌代表的全球化是Cocacolonization。
現在，口味時代的Cocacolonization變成瞭數字時代的Applonization（蘋果式的全球化），幾乎是一脈相承。蘋果也是單向度的精英主義，喬佈斯引用福特，“不要理會大眾、他們隻需要一匹更快的馬而不是一部汽車”，民主的參與感在產品中是最不重要的。可口可樂是“一種神秘配方、全球表達”，蘋果是“一套封閉的系統，全球表達”；美式精英主義是不需要考慮到民眾的開放式需求，不需要和本地文化做任何連接，不需要多層次傾聽民眾的聲音。他們是封閉、灌輸、教堂式的意識形態，人們隻是匍匐在他們下面，不假思索地接納和“禱告”，覺得一切都好用極瞭，像傻瓜一樣好用。
風向開始變瞭。從華爾街、歐洲到亞洲，都充斥著對傳統精英主義的不滿，年輕人用選票擾亂瞭傳統的精英政治傢上臺，年輕人用鈔票加速瞭這些美式精英主義企業的增長乏力——無論是麥當勞、可口可樂還是蘋果。
取而代之的是，小人物創造大歷史，無論是政治、社會還是經濟、科技，小人物出身的“有抱負階層”（Aspirational Class)正在崛起，美式的精英主義文化受到遏制。
華為的歷史，就是一部“有抱負階層”崛起的歷史。30年前，一群普通的人匯聚在一起，用奮鬥者文化激勵彼此最終成為世界上最大的通信提供商。華為拒絕華爾街的資本精英文化，拒絕資本驅動，而是讓勞動者成為企業的主人，讓“勞動者命運共同體”成為企業最基本的組織模式，即使創始人也不過1.4%的股份，員工持有接近99%的股份。勞動者共同分享利潤、承擔風險、打拼現在、決定未來。
華為的品牌“意識形態”必然追隨華為的存在理由。對我來說，這是新的機遇期。全球的消費者變的越來越年輕、越來越擁抱多元文化。他們渴望參與、渴望表達、渴望在理解中塑造未來的自己。他們相信機會永遠都在，不接受固化的精英階層的領導，在地下室裡也可以敲打出一個偉大的企業。他們也越來越喜歡民族和地方文化，有著強烈的文化自信，相信新一波全球化必然是尊重地方價值的全球化（全球化地方感）。我深信，品牌的背後是文化。在產品同質化競爭加劇的今天，單一依靠產品創新的路徑會越來越難，華為需要依靠品牌，在全球范圍，就意識形態進行創新！華為的品牌在這一機遇期，會贏得全球的認同，會艱難地戰勝蘋果的精英主義，成為全球標志性的科技品牌。
華為是一傢30年的企業，主要的歷史都是圍繞著2B的生意。2C的時間並不長，所以，我們的組織文化會有一點點乏味，會有一點點嚴肅，會有一點點缺乏某些包容性。但是，這隻是上一個階段的留存而已。
我相信，抓住品牌機遇期的華為，必然變得更年輕，組織和文化上更有包容性，就像30年前一樣，再出發的華為也是由一群普通人出身的、年輕的“有抱負階層”托起來。華為的“勞動分享所有制”會繼續激勵這些年輕人，華為的奮鬥者文化將會繼續激勵這些人，華為的蜂巢創新模式將會繼續激勵這些年輕人……華為會變得更有知識、更有趣、更有想象力。
我無比期待這場征途……
本文來源：福佈斯
責任編輯：白鑫_NT4464
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